Personne ne sait qui fait quoi dans ton équipe ? L'exercice en 5 étapes pour y voir clair

Tu as déjà demandé « Qui devait s'en occuper ? » et obtenu un long silence en réponse ? Ce silence ne veut pas dire que ton équipe manque de compétences ou de bonne volonté, il indique plutôt que personne n'avait ce dossier.

Quand personne ne sait qui fait quoi : un lundi matin dans une PME

Imaginons une PME de 30 employés dans la région de Québec. Ce cas est fictif, mais je l'ai vu plus d'une fois dans mes mandats.

Un lundi matin, un client important écrit à l'adresse courriel générale de l'entreprise. Sa facture contient une erreur de 1 800 $ et il exige une correction rapide. Le message arrive dans une boîte partagée que 4 personnes consultent :

• Julie (accueil) le lit et pense : « C'est un dossier de facturation, la comptabilité va s'en occuper. »
• Karim (ventes) se dit : « C'est pour la comptabilité, ou peut-être pour Camille, qui connaît bien ce client. »
• Camille (service à la clientèle) passe devant le message et se dit : « Karim a signé la vente, c'est à lui de répondre. »
• La comptable croit que les ventes ont déjà réglé le problème avec le client.

Les 4 personnes ont fait une lecture tout à fait raisonnable de la situation, et aucune n'a été négligente. Trois semaines plus tard, le client appelle directement Marc-André, le dirigeant, furieux, et menace de mettre fin à son contrat. Marc-André ouvre la boîte partagée : le message a été lu par 4 personnes et 0 y a répondu.

Quand un dossier appartient à tout le monde, il n'appartient à personne. Pour le dirigeant, la facture de cet épisode prend la forme d'un stress inutile, de microgestion et de la sensation d'être le seul pompier à bord.

C'est exactement là que commence le coût de l'inaction : l'argent, le temps et l'énergie qu'une entreprise perd chaque semaine en gardant un fonctionnement qu'elle n'a pas encore réparé.

Pourquoi personne ne sait qui fait quoi (et ce n'est pas de la mauvaise volonté)

Au démarrage d'une PME, tout le monde fait un peu de tout et ça fonctionne très bien. Dans mon expérience, dès que l'équipe dépasse 10 à 15 employés, le manque de structure devient un frein :

• Les rôles se fragmentent en silos.
• Quand un employé quitte, ses tâches sont redistribuées à la hâte.
• Les employés les plus anciens accumulent des « chapeaux » (des responsabilités additionnelles) que personne n'a jamais inventoriés.

Le problème est répandu. Selon un sondage de la firme Gallup mené de février à mai 2026 auprès de 43 262 adultes employés aux États-Unis, seulement 49 % des employés sont tout à fait d'accord avec l'énoncé « Je sais ce qu'on attend de moi au travail ». C'est 2 points de plus que lors de la mesure précédente, mais encore loin du sommet de 61 % atteint en 2015.

Autrement dit, moins d'un employé sur 2 est pleinement certain de ce qu'on attend de lui, sans que personne fasse preuve de mauvaise volonté. Ce sont des données américaines et je n'ai pas de chiffre québécois équivalent, mais le mécanisme ressemble à ce que je vois dans les PME où j'interviens.

Combien coûte le flou sur les rôles dans une PME ?

Prenons un exemple facile à adapter à ta réalité. Ce calcul est une hypothèse illustrative et non une donnée mesurée : pour une PME de 30 employés, suppose que chaque personne perd 2 heures par semaine à chercher qui est responsable, à refaire un travail déjà fait par un collègue ou à attendre une réponse que personne ne donne. Avec un coût horaire moyen de 35 $ (salaire et charges inclus) :

30 employés × 2 heures × 35 $ = 2 100 $ par semaine

Sur 48 semaines travaillées, cela représente 100 800 $ par année. Ces 60 heures perdues chaque semaine équivalent à 1,5 employé à temps plein (en comptant 40 heures par semaine) occupé uniquement à gérer le flou.

Cet argent ne figure sur aucune ligne de tes états financiers, il disparaît dans le quotidien. Remplace les 2 heures par ta propre mesure et tu obtiens ton chiffre.

L'exercice en 5 étapes pour clarifier qui fait quoi dans ton équipe

Quand on découvre le problème, la tentation est de sortir un organigramme (le schéma des postes et des liens hiérarchiques) neuf et de redistribuer les rôles depuis le haut. Ça ne marche presque jamais, parce qu'on réorganise en fonction de ce qu'on croit qui se passe plutôt que de la réalité. Voici un exercice réalisable sur une feuille de papier pour poser le bon diagnostic.

Étape 1 : écris tes 3 priorités et garde-les cachées

Note sur une feuille les 3 objectifs stratégiques du trimestre, par exemple retenir les clients actuels, réduire les délais de livraison ou embaucher un directeur des opérations. Garde cette liste pour toi : si l'équipe la voit, elle aura tendance à ajuster ses réponses à ce qu'elle pense que tu veux lire.

Étape 2 : demande à chacun sa liste de tâches réelles, en 10 minutes

Demande à chaque membre de l'équipe de noter, seul et en 10 minutes, les tâches qu'il fait vraiment dans une semaine normale. Je ne parle pas de la description de poste théorique, mais de la réalité du terrain. Répète que l'objectif est d'éclairer l'organisation et non d'évaluer la performance de quelqu'un.

Étape 3 : fais le comparatif entre tes priorités et le terrain

Superpose ta liste et celles de l'équipe, puis réponds à 3 questions :

1. Quelle priorité stratégique n'a personne pour la porter ?
2. Quelles tâches quotidiennes ne servent aucune priorité ?
3. Quelles tâches sont faites en double par plusieurs personnes ?

Dans notre exemple, la priorité numéro 1 de Marc-André était de garder ses clients, et pourtant la gestion des réclamations par courriel ne figurait sur la liste de personne.

Comment gérer les employés qui portent plusieurs « chapeaux » ?

Dans les PME établies, certains employés accumulent les responsabilités, et ces tâches représentent souvent leur valeur perçue. Avant de leur en retirer une, prends le temps d'une conversation où tu expliques ce qu'ils gardent, ce qui est redistribué et le temps stratégique que cela leur libère.

Étape 4 : donne à chaque personne 3 à 5 responsabilités clés

Oublie les fiches de poste de 40 lignes. Pour chaque employé, définis 3 à 5 responsabilités majeures dont il répond à 100 %, à raison d'une ligne chacune. Dans notre exemple, Marc-André ajoute cette ligne à la fiche de Camille : « Plaintes et réclamations de facturation : Camille. »

Étape 5 : fixe la limite d'autonomie de décision

Savoir qui fait quoi ne suffit pas, il faut aussi préciser jusqu'où chacun peut décider seul. Par exemple, Camille peut corriger seule une facture jusqu'à 2 000 $ et en informer la direction ensuite, et au-delà de ce montant elle valide d'abord avec Marc-André.

Sans ce cadre, l'équipe attend ton feu vert pour tout et tu deviens un goulot d'étranglement (le point de passage obligé qui ralentit tout le reste), ou bien elle décide seule, au risque d'erreurs coûteuses.

Ce que je constate sur le terrain

J'exerce en gestion de projet depuis 15 ans, dans l'événementiel, les jeux vidéo, la technologie et le milieu culturel. Aujourd'hui, j'interviens comme gestionnaire de projet à contrat auprès de PME dans le Grand Montréal, sur la Rive-Nord et à distance.

Dans la plupart des mandats, le constat se ressemble : des personnes compétentes et dévouées qui travaillent fort, mais dont personne n'a jamais écrit noir sur blanc qui répond de quoi.

3 gestes à poser dès cette semaine

Tu n'as pas besoin de tout faire d'un coup. Les 3 premières étapes tiennent dans une semaine normale, et les étapes 4 et 5 viennent ensuite, quand tu as vu l'écart entre tes priorités et le terrain.

1. Écris tes 3 priorités et cache-les. Compte 5 minutes. Résultat mesurable : une liste de 3 lignes, datée, rangée hors de la vue de l'équipe.
2. Demande à chacun sa liste de tâches, en 10 minutes. Résultat mesurable : une liste par personne, remise avant la fin de la journée.
3. Fais le comparatif. Résultat mesurable : 3 réponses écrites, soit la priorité sans porteur, les tâches sans but et les doublons.

Passe à l'action : atelier « Le coût de l'inaction » le 20 octobre

Le flou sur les rôles n'est que la pointe de l'iceberg. Combien de décisions repousses-tu en ce moment, faute de clarté ou de temps ?

Foire aux questions

Comment savoir qui fait quoi dans une équipe de PME ?

Demande à chaque employé de noter, en 10 minutes, les tâches qu'il fait vraiment dans une semaine normale, puis compare ces listes avec tes 3 priorités du trimestre. Les priorités sans responsable, les tâches qui ne servent aucune priorité et les tâches faites en double montrent exactement où le flou se cache.

Comment clarifier les rôles sans faire une fiche de poste de 40 lignes ?

Donne à chaque personne 3 à 5 responsabilités majeures, écrites en une ligne chacune, et précise la limite de dépense ou de décision qu'elle peut prendre seule. Pour un projet précis, une matrice RACI (un tableau qui indique qui exécute, qui approuve, qui est consulté et qui est informé) peut compléter cette liste.

Pourquoi mes employés font-ils du doublon dans leurs tâches ?

Le doublon apparaît souvent pendant la croissance, quand les tâches sont redistribuées de façon informelle lors des départs ou des urgences. Sans révision des rôles, les responsabilités se superposent, et chacun croit de bonne foi que le dossier est le sien ou celui d'un autre.

Quel est le coût de l'inaction en entreprise ?

Le coût de l'inaction regroupe les pertes directes, comme les heures perdues à refaire le travail ou les retards de facturation, et les pertes indirectes, comme l'épuisement du dirigeant, l'insatisfaction des clients et le roulement du personnel. Il ne figure sur aucune ligne du budget, mais il s'accumule chaque semaine.

Par Michelle Laflèche, Facteur Femme.
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